康大鹏：一年亏损1000万的详细经历及总结
前言
今天，连续成功创业者@康大鹏 ，将会分享他在一年内亏损 1000 万的详细经历，以及在团队扩张速度、公司管理机制、成本把控、公司业务线规划等方面的深刻思考。如果你曾经创业过，或者现在正处于创业状态，看了他的分享后一定会有所共鸣。
欢迎@康大鹏
我叫康大鹏，目前主攻微信视频号。我们前后做了差不多 60 多个账号（相声小品类 5w 粉，“小品集锦”不到 3 周达到 2w 粉；影视讲解类 2w 粉；母婴类 10w+粉，两个账号在某个三方榜单母婴类排名 top20）。今年重点在母婴视频号上探索，包括运营、变现、私域等等。欢迎圈友们一起交流。
创业经历
我是典型的草根创业者，三无草根。简单说下我的经历，我在 2011 年初开始接触移动推广，赶上智能手机大发展的红利。当时推广渠道分散，流量寡头极少，典型的长尾市场。上游客户只追求拉新数据。我在 12-13 年通过做推广中介赚取差价，赚到第一桶金 70 万。
17 年末开始这次创业。初期相当顺利，先后踩到几个小红利：
创业中遇到的红利
1、推广服务：
做 WIFI 万能钥匙媒体代理赶上更换商业化负责人，调整媒体政策，新政策对新代理很友好。18 年主要依靠贷款贷超类客户、互动广告类客户（两个爆发行业），4 个月做到当时全国代理 TOP3，峰值日消费 70 W+。
2、产品端
漫画公众号分销（韩漫深加工），赶上微信对小说公众号大面积封杀，流出众多分销渠道。2 个月接纳代理 500+，峰值在线 IP 数 700w+，日利润 10w+。
3、投资端
投资朋友公司，迅速回报。
But，2019 年 1 季度陆续出现问题，在 2019 年 4 月-2020 年 4 月一年时间亏损近 1000w，真真被现实按在地上摩擦。那段时间我基本上处于不停调整，不停犯错，越调越错的状态。
行有不得，反求诸己，事后从结果倒推过程，反思一个个节点。发现我在关键决策当下多次使用情绪脑，一次次做了错误的关键决策，亏损是必然结果。总结下来，我犯的错误大多比较小白，学费是真金白银的交了。这份我交了学费的付费报告分享出来，希望能给同为草根的创业者一些借鉴。
创业中犯的错误
内容抛开外部因素，仅陈列个人和公司内部因素。
一、贪大求全，盲目扩张
第一个错误就是致命的，由于前期太顺，手上现金也相对充裕。19 年初我没有对当时公司的人、事、财进行理性分析和合理规划。简单的想法就是做大做强，简单地决定靠做大来做强，被盲目追求扩张的贪婪欲望左右。拍着脑门制定了 19 年快速发展的计划，计划很简单，做加法！垒业务加垒人头儿，俗称摊大饼。
2019 年初，为了弥补当时团队技术能力的短板，为了增加业务线，为了原有业务增长。在两个月内从 15 人团队扩张至 50 人。然后问题就来了：
1、管理能力不足导致人效快速降低。
现实很残酷，人增加了事儿却没有做更好。我和核心团队均为业务型，团队初期也是业务驱动，管理简直是盲区。我们被拔苗助长到管理岗位，直接带来阵痛期。既发挥不出来早期团队业务能力的长板，也让每人都像穿了小鞋一样难受。就好比让医生颠勺，让厨师看病。
不说管理的复杂性，一些基础管理动作都不到位。从过程分解来看，招聘端过于随意。我把招聘权放给每个业务线负责人，招聘能力不足导致引入大量不合适的人，员工流动性增加，因此付出大量时间成本和财务成本。加上招聘后的培训流程、试用制度、奖惩制度落后于进人速度，人效快速拉低，形成宽进严出的尴尬局面。
我在如何处理老人和新人问题上，瞻前顾后，一直在犯错。公司老人都是身边的朋友，技能点都是业务能力，以赚钱为导向。公司初期的游戏规则也是业务导向，其他均睁一只眼闭一只眼选择性忽略。老人能干，但是散漫。进新人后，为了照顾他们情绪，没有干涉。结果能干的部分没有快速复制到新人，但是散漫的风气，却快速把新人传染。
公司初期游戏规则（分享机制）有制定但不够简单明了，执行又过于随意。初期为了延续大家的热情，我总是打破原规则对核心团队增加额外奖励，所有奖励的金额和频率基本上都是拍着脑门决定的。团队成员的收入预期被一次次拉高，给 19 年转型期留下大大的隐患。最终也确实在 19 年转型的关键期发生核心成员离开。一个离开的小伙伴临走前说，“不管你会不会因为对某人有成见而少发钱。但是后来我们不敢给你提意见，是因为我们害怕这个事情发生。谁也不想少拿钱”。人性二字谁也逃不开，趋利避害。
记得一个姐姐很早就跟我说过，初创期不要想着培养人，一定要靠专业的人，快速上手，快速验证，快速落地。不能什么都想要，不同的阶段一定是有最重要的事。而我在关键节点上，左手想要业务发展，右手想要给时间培养人；左手想着照顾老人情绪，右手又想新人快速成长。一个字，贪！
2、成本意识缺失导致运营成本快速增加
成本意识缺失典型案例：招聘端没有薪酬体系。引入新人薪资普遍高于市场平均水平，只为了满足业务的盲目扩增。又担心因为薪资问题引发老团队的不满，对老团队成员进行普遍调薪。最可怕的在于当时根本没有意识到成本在快速增加，完全没做财务盘点和分析。事后财务盘点发现人力成本从 18 年底月均 15w 内直接干到月均 60w+，全年额外增加人力相关成本 540w+！再加上管理能力跟不上，钱基本算打水漂了。
我当时只关注盈利业务的盈利能力，盈利业务的纸面毛利，忽略了整体大盘的成本，完全没有财务规划。公司花钱也是大手大脚。
遗憾的是，成本控制能力恰恰是小企业必须具备的核心能力。
3、新业务线以员工主导，个人投入精力投入不足（在这期间，我更多精力放到学习管理知识，想通过个人学习弥补管理能力缺陷）。
新业务线初期没有趴在地上打磨业务细节，加之缺少合理有效的奖罚机制。最终导致 2019 年新增业务线全军覆没，哪怕有些业务是符合我们团队资源优势的。
我现在才明白，当一个人开始听到别人赞美越来越多的时候，反应是更应该冷静的时候。做加法不难，尤其是累人头儿真的简单。不过贪大这件事对负责人和核心团队要求很高，开始做加法前一定要先做减法。把业务模型变得更简单高效，这样复制起来才会难度更低。摊大饼一时爽，但很容易万劫不复。
二、膨胀—高估自己
前一年的成绩让我膨胀了，高估自己和团队的能力，制定了错误的方向。原本的路还没走踏实，却在错误的方向上高歌猛进，越走越远。
1.复制媒体代理业务扩充体量，先后拿了趣头条、快手 KA、触宝等代理权。
媒体代理要做好需要稳定的获客能力、垫资能力、运营能力；客户结构要相对丰富，客情关系要相对稳定。每个媒体需要相对独立的负责人和考核机制，以保证单媒体业绩增长。尤其 KA 代理，一般都是客源地比较集中的一线城市，方便服务客户。当然，这些条件我们当时并不具备，只是天真的觉得在合作客户预算体量够大，但这个条件并不稳定，因为客户种类结构过于单一。
尤其以快手 KA 代理亏损最为严重。当时快手商业化并不久，对广告营收要求很高，内部业绩目标一直在涨，想要拿到比较高的媒体返货需要日均至少 50w 的消耗。加上快手 KA 代理的竞争十分激烈，为了抢客户打好开局，只能放高政策。
快手信息流对代理商的视频素材创作能力要求也很高。对于一个日耗 15w 的客户，如果想拿到流量，做起来消耗，日素材量大致需要 100+。这些都是赔钱之后才知道的。
新阵地没打下来，广告代理业务根据地也在起火。
因为客户结构的单一，外部政策变化，直接导致原本 WIFI 万能钥匙的消耗快速下降。
2.漫画分销业务上线两个月后，因为短期数据漂亮。我直接把对标产品定位成快看漫画、腾讯漫画这样的超级 APP。在原有产品结构下开发 APP 版本，增加互动、社区等一系列功能，完全忽略自己不具备 UGC 运营能力。在采买国漫版权上也遇到了大坑。
而当时本应该更重要的产品稳定性始终没做提升，流量高峰期用户体验跟不上。同行服务器攻击，应对能力又跟不上。这两点直接影响收入 ARPU 值，导致大量代理渠道流失。
保证业务长久关键能力—代理管理能力也未提升。在业务后期，大量代理为了引流使用尺度过大，甚至有的代理直接用违规的素材，直接把业务杀死。
因为膨胀，在盈利当下没能分清主次关系，没把赚钱能力最大化。当然，任何不是长期主义的事都是脆弱的。
**3.19 年阅文等平台公众号小说分销逐渐完善，很多原漫画代理希望和我们合作。我没像朋友一样接入成熟平台，发挥本身代理资源，快速开始业务测试投入产出等模型。而是选择自己搭台子做平台，设计产品、开发、找版权走了一圈，大大延误入局的时间点。完美错过春节流量高峰期，又一次完美的错过翻盘机会，亏钱收尾。而大部分朋友接入成熟平台，春节期间投放 MP 广告，回本周期大致只有 15 天左右。
有句话虽然很俗，很贴切的给我上了一课，“有多大屁股，穿多大的裤衩”。
三、幸存者偏差
再来一个当时自己十分傻 X 的案例。仅因为一些信息和一些资源，对一件自己完全陌生且已经否定过的业务重度投入。
偶然间，几次听到别人做 1v1 直播做的不错。之前朋友推荐我做，我分析了数据和难度拒绝了。和朋友 A 聊天，他有两个合作公司当时真实日均营收 70w+，稳定毛利润 30%。朋友 B 在某直播平台工作，可以提供主播公会；朋友 C 有校园资源，可以提供直接主播；朋友 A 可以拿到目标用户的流量池，我有一些项目开发和推广经验，于是一拍即合，没有做市场调研，直接立项。
大部分 1v1 直播同行产品形态全部为图片展示主播，当时抖音没有直播间。我们拍脑门认为短视频+一对一直播会很有市场。
创业赚钱的道路有千千万，找到适合自己的就好，别光想，要去干!